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不确定时代下,传统企业如何战略突破?
时间:2020-01-26 03:47:38
发布者:智纲助手
所属领域:草根大会  
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不确定时代下,传统企业如何战略突破? 

智纲智库上海中心 胡江川

在全球性的金融危机十年以后,我们可以看到金融风险正在慢慢积累,大规模、遍及世界的金融危机可能再次到来。从2018年末公布的各项宏观经济数据看,我们国家已经从滞胀进入到了通缩阶段,而通缩是经济下行的一个典型标志。

2019年这种滞后效应会逐步的显现,各条战线上的同志,应该会更明显的体会到这种感觉。在这种未来不明、变化丛生的形势下,其实也正是周期布局的绝佳机遇,是低成本选择新领域,打造新增量的好时候。

战略增量究竟是什么

首先战略增量不是绩效增量,而是质量增长;不是份额扩大,而是格局扩张。所以本质上是一种新业务、新领域、新模具的构架,它帮助企业在扩张的阶段实现超常规发展,在转型和衰退的阶段,存量即将碰触天花板的时候,实现新价值增长,以避免衰退的这样一种力量。

战略增量有四个要点,第一是讲阶段。企业的生命周期曲线分为创业期、成长期、迅速扩张期、最后达到顶峰的时候,要么衰退死亡,要么找到新的价值增长点,重新进入到新一轮曲线中。

战略增量一定不是存在于创始期和成长期,这两个阶段的企业首先需要的是聚焦。而在企业的扩张期、转型或者衰退期,战略增量会大量涌现,因为企业发展规模上去了,对需求的深度满足带来了边际效应的递减,这个时候就需要及时寻找新的价值增长点,基于前期成长阶段积累的资源能力,结合新技术和新策略去拥抱变化,开掘潜在的新用户,同时满足现有用户的新需求。

【案例:奇瑞】

从数据上看,2017年奇瑞国内全年销量55万多辆,在全国车企排名第十四,而在国产品牌里面也只是排名第四,距离第三的长城,有40万辆的差距。这已经不仅仅是量,而是质的差距了。

但是你会发现,在2008年的时候,奇瑞还是国产第一品牌,不管是从量上还是从营业收入、乃至利润上,它都是国产排名第一的绝对老大。这失落的十年到底发生什么,让奇瑞错失了十年的汽车发展黄金期,从第一集团的国产品牌老大衰退到第二集团的一个普通国产车企。

回首创业期,奇瑞的成功经验也很简单,它赚第一桶金的时候就是多产品线、多品牌、低价格。所以在第一个十年的时候挣钱太容易了,那时候国内的汽车消费市场刚刚起步,车只是代步工具,还没有涉及到讲究外观、讲究营销策略,只要价格低,产品多就可以,所以奇瑞采取的策略就是短平快,并据此赚了大钱。奇瑞的产品线铺的最多的时候,同时研发项目高达140多个,每年35亿人民币的研发费用,这消耗掉了奇瑞过多利润。

在2008年以后,奇瑞又面临一个绝佳的调整期,那时已经到了必须要转型寻找战略增量的时候。在全球经济不景气的影响下,中国汽车销量陡然降到了6.7%,奇瑞的利润也由2007年的14.3亿,暴跌到3.14亿,而当年奇瑞获得的政府补贴是4.7亿元,也就是说,2008年,奇瑞已经陷入亏损之中。奇瑞的高研发成本投入、“多养孩子好打架”的粗放经营方式,成了企业进一步发展的瓶颈。但是因为又有了一轮国产补贴,所以它又退回去了。

奇瑞当时认为自己的核心能力就是技术优势。它的技术确实非常牛,当国产汽车普遍受制于发动机技术时,早在2007年,奇瑞就已经向汽车巨头菲亚特出口发动机。2017年,奇瑞更是推出了热效率高达37.1%的第三代发动机,这款发动机不仅可以比肩德国大众的主流发动机,甚至与本田十代思域上的1.5T发动机相比,热效率也只有不到1%的差距,目前很多自主品牌的发动机热效率还在32%左右徘徊,奇瑞是中国唯一一个国产的,能够出口发动机给老外的企业。

但有技术,却未必有销量。在汽车的外观配置、内饰舒适、品质感、品牌营销等各方面,除了技术很多都是短板。巅峰期的到来就预示着衰退,奇瑞在那一年的整个战略的失误,包括布局失误、产品线收购、品牌多元化、走高端化等等,错过那个点以后到现在都没缓过来。现在奇瑞的创业董事长尹同跃又回来重新当CEO,他是否能抓到中国汽车业发展的下一波浪潮,现在尚不可知。但这绝对是他必须要做出第二次重要的战略增量选择的时候了。


第二是讲前瞻性。就是说瞄准的增量,是不是具备高成长性?高成长性有两个要素。第一个,在技术路线上,是不是未来主流的趋势;第二个,市场上的需求,哪些没有被满足?高成长性一定是大资源投入,在3到5年以后才会逐步成熟的技术路线,然后去满足市场没有被发掘出来的潜在需求。

【案例:京东方】

京东方在2017年的时候940个亿的营收,净利润75个亿,但依然没有达到天花板。当初还是北京电子管厂的京东方,核心业务是真空晶体管。但是王东升在当时通过前沿的共性技术和对比全球范围的研究发现,未来的显示技术主线就是半导体技术代替真空管技术。

那么半导体技术里边,比如说选择液晶还是选择等离子?他通过对日本、韩国还有美国企业在这个领域的研究,认为一定要选择液晶技术。确定技术路线后,就从TFT-LCD这个全球面板产能过剩的时候,收购了韩国现代底下的一条产线,开始了京东方的崛起之路。

现在,他又从LCD跳跃到OLED这个领域,在这个逆周期产能过剩的时候,低价布局产能和产线。同时他做了一个很重要的战略抉择,就是从小屏幕到大屏幕,从大屏幕到高清屏幕,包括全面发光屏、曲面屏等等,都是他对未来市场需求的判断来选择的,符合未来发展三到五年甚至十年的技术路线,大笔投入、不计代价。

同时为了平滑现有传统存量的面板周期,再次选择由半导体领域进入到物联网领域。他认为将芯片显示器件和内容功能硬件和谐的组成一起,就变成了一个新的价值创造系统。根据这个,他又把公司划为显示器事业部、智慧系统事业部和健康服务事业部。在2017年财报显示,显示器依然占据86%左右的营收贡献,但是智慧系统和健康服务这两大事业部也在逐步贡献新的营收。这就是完全新的增量,基于战略增量的选择,选择了非常高成长性的领域。


所以这个案例就是说一定要讲究前瞻,讲究高成长性,高成长性的判断是从技术和市场两个领域举证去思考的,而且一定要是提前布局。

第三是讲收益性,就是财务表现。财务表现需要和高成长性结合考虑,正如波斯顿矩阵一样,如果财务表现好,又有高成长性,那当仁不让要聚焦全部核心资源去打造这块业务;如果有高成长性,但是财务表现不好,这时就要坚持发展,但不一定投入那么大资源。

典型的高成长性业务,一般是相对前沿的技术路线,然后市场一般又还没被发掘出潜在需求,这样财务表现一定是不好的。所以说这里有一个逐步渐进的过程,就是现有的需求如何能被更好地满足,那么就采用核心技术优势进行一定的改造,去满足这个需求,这样既符合高成长性,也符合好的财务表现,在制造业里这是非常通用的做法。

第四是讲格局,就是企业选择了战略增量以后,是否能够增强所在行业、所在产业领域里的价值链的影响力。

【案例:戴森】

戴森是一个典型的用高维存在降维打击的模式,它一直追求的就是企业不断通过选择新的战略增量,去提升在行业里的格局度,从而改造并影响这个行业。

2017年创始人詹姆斯·戴森宣布进入到电动汽车领域。目前团队成员已超过400人,计划2020年上市,在这个项目上准备投资20亿英镑。

那么戴森之前靠什么起家的呢?工业级别的鼓风机技术。后来以此技术研发了真空吸尘器、吹风机、卷发棒,一系列的黑科技小家电,基本上都重新定义了所在行业。

它整体选择的战略增量是通过全新的技术介入、通过非常好的工业设计、通过长期不断的坚持投入,然后重新定义新品类。而且戴森一直在开发固态电池技术、数码马达系统、流体动力学系统等等这些非常前沿的技术领域里边高强度的投入。这些技术的突破和储备会支撑它高维存在打击低维行业。

所以企业对这个产业、对这个行业的影响,不管是开发新品类、带来了新模式,还是让需求发生了颠覆式变化,这都是在增加格局。

以上就是基于战略增量的四点考虑。那么企业如何去选择战略增量呢?这里有两种核心的模式,一种是在核心能力主导下的关联增量选择,另一种是需求洞察主导下的非关联增量选择。

它整体选择的战略增量是通过全新的技术介入、通过非常好的工业设计、通过长期不断的坚持投入,然后重新定义新品类。而且戴森一直在开发固态电池技术、数码马达系统、流体动力学系统等等这些非常前沿的技术领域里边高强度的投入。这些技术的突破和储备会支撑它高维存在打击低维行业。


所以企业对这个产业、对这个行业的影响,不管是开发新品类、带来了新模式,还是让需求发生了颠覆式变化,这都是在增加格局。

以上就是基于战略增量的四点考虑。那么企业如何去选择战略增量呢?这里有两种核心的模式,一种是在核心能力主导下的关联增量选择,另一种是需求洞察主导下的非关联增量选择。



核心能力主导下的关联增量选择

核心能力主导下的关联增量选择就是说企业通过核心价值去发散构建新增量,发掘现有用户或潜在用户的新需求,同时去调整组织架构来适应新增量,一般最后会从规模经济进入到范围经济。

这里边有几个重要的判断基准

首先企业一定要重新提炼自己的核心能力,而不是核心业务,是不是具备门槛效应。比如像富士、3M等都是倚靠核心能力构建去不断发展变迁核心业务的。

【案例:富士】
2000年以前,富士一半业务是影像事业,就是胶片,利润的2/3也是来源于此。这个业务当时全世界只有它和柯达两大巨头,但是彩色胶卷的全球需求在2000年达到峰值以后,因为数码相机的出现,一下子就跌到了谷底,以每年20~30%的速度下滑。到2010年以后,市场也萎缩到原来就是相当于原来的10%。
而在2018年,富士的营业额是219亿美金,利润19亿美金,它已经完全靠新的核心能力发展,新的战略增量成功翻身了。它在数码影像、医疗健康和高性能材料领域有着出色的表现,这些都是它的核心能力衍生出的新核心业务。但是柯达就在这个里面死掉了,因为它没有重新提炼核心能力来提前选择增量布局。

富士当时是怎么考虑的呢?首先它提炼出的核心能力一个是在显示领域,一个是在材料领域;其次它根据这个核心能力去发展,选择了高成长性的战略增量。这些高成长性的新领域,不仅现在拥有竞争力,未来也能保持竞争力,并有能力持续的投入资源,推动这些技术的进步,从而获取更大的市场份额。最后在液晶显示器中的功能性材料TAC膜,它占有全球市场份额的70%,包括在医疗系统等等,这些都是通过它核心能力去延展出来。


第二个是判断核心存量业务是不是已经接近了天花板?比如说像格力当时选择新能源,就是判断自己的存量业务已经到了天花板。

第三个是现有的组织架构是不是适应新增量的加入。一般来讲,在企业扩张阶段,甚至到了转型和衰退的阶段,如果有新战略增量的加入,必须要进行组织架构的改变。要么是大事业部制或者事业群制,要么是非常扁平化的内部创业机制。

【案例:比亚迪】

选择战略增量的方向应该围绕核心能力去拓展,比亚迪就是在选择战略增量方向上非常具有代表性的案例。

王传福是安徽无为人,2002年带领比亚迪在港交所上市,做到了国内手机电池的第一供应商,而且他在这个劳动密集型产业里干出了40%的毛利率,这也说明他在电池技术这个领域里边有核心能力。王传福本身是一个超级技术狂,自己学的也是电池,后来干的也是电池。

但从2003年起,他就发现电池要进入到天花板,于是马上进入到和它上下游相关的手机零部件。进入手机零部件以后,他马上招兵买马,推出一系列屏幕、镜头模块、软性电路板等等业务,几乎覆盖了所有的手机零部件。王传福的个性就是这样,基本上进入新的行业,就全产业链布局,进而顺理成章的开展了手机组装的业务。

所以07年手机零部件这个增量业务收入达到了92亿人民币左右,占到整体营收的43%,等于说是再造了一个比亚迪。后来他把这个业务分拆在香港上市,叫比亚迪电子,到现在也是集团非常重要的一个模块。不过王传福发现企业的核心能力还是在电池领域,但是手机电池这个领域已经快接近天花板,而在哪里又能够寻找到新的无限增长空间呢?

于是他选择了新能源车领域。为了进军新能源电动车,他买了秦川汽车,接着发展的是磷酸铁锂电池,也是那个时候市场上最成熟的新能源电池。围绕着电池这个核心能力,他又进入到云轨,一种新型的轨道交通产品,而且电池依旧是核心部件。比亚迪为了做这些事情采用了事业群制,目前有五大事业群。

所以比亚迪是典型的围绕核心能力的逻辑来选择战略增量的企业,但是需要企业有非常好的市场预判能力,而预判能力来源于对行业的深度洞察,来源于对当时共性技术的一种学习能力。

总结比亚迪选择战略增量思考点:

1.基本原则。不赚钱不做,不进红海市场,所有业务均是提前布局,抢吃第一口螃蟹,所有看的都是至少三五年以后的事

2.存量业务相关领域,进入门槛最低,增量市场、新技术、配套。看好手机,看好汽车对于动力电池的带动,看好新能源趋势下现代轨交的新发展路径。

3.对于制造业企业,提前把握技术、市场趋势,提前预判,提前布局。2003年想到,2014年才出成果,背后是对于技术路线和趋势的把握,成与败等风来,有很好的存量业务支撑,不慌。

4.所以到最后会发现,比亚迪做的这几个板块都是有很强的关联度。上游电子元器件、中游制备、下游应用市场,所有领域均在自己手里】



需求洞察主导下的非关联增量选择

核心能力主导的关联增量选择是一种从内到外的思考方式,而需求洞察主导下的非关联增量选择是一种从外到内的思考方式,它并不基于自身核心能力的拓展,而是基于用户和需求的重新认知,创新产品和服务的品类,基于此企业存在的目的就是为用户创造价值。

当企业发现了一个全新的领域,具备高成长性,具备前瞻性,甚至具备好的财务表现,为了持续的为用户创造价值发展新能力,最终一般都会形成生态经济的发展模式,所以这里边也有三个核心要点。

第一点,一般企业在转型或衰退期的时候会进行非关联增量的布局,通过新的需求,换一种思维方式去思考,能够避免企业提前进入衰退,甚至转型成功,找到新的价值点。

因为发展到这个阶段,企业在传统的自有业务领域里面基本很难找到新的价值增长点,甚至都已经过度去满足现有用户的一些需求,做了很多伪需求的产品。所以说这个时候应该跳出来思考,基于技术路线和商业模式的变化,去发现新的潜在需求。

【案例:格力】

董明珠在选择珠海银隆这个战略增量的时候就是非常正确的。因为格力当时发展已经到了一个必须要转型的阶段,必须要去找到新的价值增长点的时候,那么从家电这个领域来讲,她看不到新的增长动力,于是就跳出行业,发现了新能源汽车。

董明珠选择了钛酸锂电池的技术路线。她进入时期非常早,圈占地盘也非常快速,在全国大概八个城市都建立了生产厂。在当时所有的发展新能源电池里面,钛酸锂这个技术路线具备最高的安全性、稳定性、充电快,然后耐低温、耐高温,唯一的问题就是密度太低,续航能力太差,但是可以通过后续研发进行其他的弥补。所以说她选择进这个领域,是要和传统家用车进行错位竞争,一下子抢到一个新的蓝海市场,而且抢的非常迅速。下一步格力还要进军燃料电池、半导体行业。

所以可以看到,企业的转型在天花板时期、衰退期这个阶段进行布局,一定是基于更广泛的技术路线和商业模模式变化的一种思考。所以在进入新领域时,一定要搞清楚新的技术路线到底是怎么来的,这样的话才能够毫不犹豫坚定地去投入,并且能够取得一席之地。

第二点,非关联性的战略增量一般和现有的核心能力是不一致的。格力在发展新能源汽车之前,也没有造车经验,也没有制造新能源电池的能力,但是它发现这个高成长领域,于是去发展这种能力,所以它平滑存量行业的周期,避免提前进入衰退。

【案例:汉能】

汉能集团李河君最开始在中关村卖电子元器件,然后做了矿泉水,又做了房地产,赚完一桶金以后,用三年时间,1995年开始考虑就进军实业,做了国内第一个民营水电站。

后来2009年开始进军光伏产业。这两个行业其实都是新能源领域,但是这两个领域又是完全不同行业。那么他前后投入到800多亿在光伏产业里面,而且他2009年一进去的时候,就完全选择了当时很不成熟的薄膜太阳能,提前十年步局,待薄膜太阳能技术突破,搭建了一套柔性薄膜太阳能产品的完整技术路线体系。

之前我们和汉能也接触比较多,听他们具体讲过产业化的路径,我觉得还是非常成功的,我认为它具备了在这条产线上,在这个技术领域里面的核心装备的自主设计,还有制造能力,汉能从技术到制造产业化都完成了。

到2017年5月份,国家明确指出不再对传统的分布式晶体硅的太阳能设备进行补贴,同时进一步降低传统玻璃基光伏这个行业的补贴强度,所以整个行业一下子就玩完了,而这个时候汉能的这个薄膜太阳能就应运而生了。现在全球范围内,汉能的产品是供不应求,它现在也是成为了座上宾,香饽饽。

从这个角度看,当企业不具备非关联性增量里面的核心能力时,要想方设法去发展这个能力,但前提一定是要超前、专心的去考量,不然的话在成熟的领域里边,企业还没投入,就已经被领域内其他企业超越。

在发展新的核心能力时,一定要等待这个窗口期,一般都是3到5年,甚至是长达十年之久。

第三点,非关联性的战略增量通常的都会走向生态经济,通过跨界整合走向多元复合一体的生态经济。
【案例:携程】

携程在2018年12月最新出台的战略就是从平台赋能走向生态经济。它从传统的规模经济走到范围经济,围绕旅游行业,要做全球最大的旅游出行平台。

从最开始的酒店加机票,到民宿、景区门票,再到接送机、定制游、网约导游、高铁游、汽车票、游轮等等,它不断通过新的业务线,激活新的增长点,不过这些业务基本上在之前都是他自己发展的。

等到现在,携程要实现客户和所有旅游企业的精准高效对接,所以就提出了平台赋能战略,要和全行业的伙伴来共享OTA平台,包括旅游消费增长的收益、资源连接的开放态度。

之前携程一直被诟病的是垄断性的发展,那么现在他把平台放开,让大家都进来赚钱,这是它在转型期间的一个最重要的一个战略选择。它连接起来大量的需求,资源方形成了正反馈的循环。携程把航空公司、酒店、目的地政府、旅行社、加盟门店等等,所有在这个业态上的生态链的参与者,都放到平台上,能让他们赚到钱,能让他们从小开到大,发挥网络平台效应,这就走到了一个新的战略格局上。



路径选择判断

企业生命周期的不同阶段,选择不同的战略增量方式,最后会导致不同的发展。比如是发展生态的经济,还是发展成为范围经济,又或者仅仅是规模经济。那么企业应该如何进行选择判断呢?其实就是王志纲老师讲的尊重人性,尊重常识,最后顺应规律。

这个规律是什么呢?第一个是因时因地因人。

因时就是说要提前3到5年的判断选择的技术路线和对于需求的挖掘。这个判断的能力一定是来源于更广泛的视野和对行业内、行业外走势的认知。

因地就是说对所处的环境、所在的市场要有清晰的了解。

因人就是指老板的特点,对风险的承受度、对前瞻性判断的来源、对市场的格局。

比如格力的董明珠就属于非常有前瞻性而且非常激进的企业家,会开拓全新的市场;而美的方洪波是一个非常稳重的企业家,会选择成熟的市场进入。但是我们不能说孰优孰劣,只能说是根据自己企业的特征和企业的文化,还有老板自己的特质,确定选择不同的战略增量。

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